Modelo DISC y trabajo en equipo: cuando el problema no es la falta de compromiso

Personas competentes que se desesperan entre sí

En muchos equipos los conflictos no aparecen porque las personas no quieran colaborar o porque exista falta de profesionalidad.

De hecho, a menudo ocurre justo lo contrario: personas comprometidas, con experiencia y buenas intenciones terminan frustrándose unas con otras sin entender demasiado bien qué está pasando.

Una persona quiere tomar una decisión cuanto antes para poder avanzar. Otra insiste en revisar los datos antes de comprometerse. Alguien propone nuevas ideas continuamente mientras otra persona intenta aportar estabilidad y evitar cambios innecesarios.

Todas están intentando contribuir al objetivo común, sin embargo, cada una interpreta la situación desde una perspectiva diferente.

• Lo que una persona considera agilidad, otra lo percibe como precipitación.
• Lo que una llama rigor, para otra es exceso de detalle.
• Lo que alguien entiende como prudencia, otra persona lo vive como resistencia al cambio.

Cuando estas diferencias no se comprenden, aparecen tensiones que suelen atribuirse a cuestiones personales:

• “Siempre tiene que cuestionarlo todo”.
• “Nunca se decide”.
• “Quiere cambiar las cosas constantemente”.
• “No se implica lo suficiente”.

Muchas veces no estamos ante un problema de actitud. Estamos ante diferentes formas de afrontar el trabajo.

Aquí es donde el modelo DISC puede resultar útil.

DISC no explica quién eres, pero sí como tiendes a comportarte

Una de las mayores aportaciones de DISC es que ayuda a observar comportamientos sin convertirlos en etiquetas.

No pretende describir completamente a una persona: no habla de su inteligencia, sus valores, sus creencias, su experiencia o su potencial.

Lo que explora son determinadas tendencias de comportamiento que suelen aparecer en la forma de comunicarse, tomar decisiones, reaccionar ante los cambios o relacionarse con otras personas.

Por eso conviene utilizar esta herramienta con cierta prudencia.

Cuando reducimos a las personas a un color o a un perfil, dejamos de comprenderlas y empezamos a etiquetarlas.

La pregunta útil no es: ¿Qué perfil DISC tiene esta persona?

Las preguntas útiles son otras:

• ¿Qué necesita para aportar su mejor criterio?
• ¿Cómo suele tomar decisiones?
• ¿Qué fortalezas aporta al equipo?
• ¿Qué puedo hacer yo para colaborar mejor con ella?

Este cambio de enfoque permite abandonar los juicios personales y empezar a hablar de comportamientos observables y necesidades de colaboración.

Cuatro formas diferentes de aportar valor

DISC identifica cuatro tendencias principales de comportamiento. 

Todas las personas combinamos los cuatro estilos, aunque normalmente alguno destaca más que los demás.

Dominancia (D)

Las personas con tendencias D suelen sentirse cómodas tomando decisiones, avanzando y asumiendo retos.

Aportan impulso, rapidez y orientación a resultados.

Su reto suele estar en incorporar más perspectivas y adaptar el ritmo al resto del equipo.

Influencia (I)

Suelen aportar energía, comunicación y capacidad para conectar personas e ideas.

Generan entusiasmo y movilizan a otros.

En ocasiones necesitan prestar más atención al seguimiento y al cierre de compromisos.

Estabilidad (S)

Aportan escucha, cooperación y fiabilidad.

Suelen contribuir a la cohesión y al clima de trabajo.

En determinadas situaciones necesitan expresar antes sus discrepancias o adaptarse a cambios que llegan con poco contexto.

Consistencia (C)

Aportan análisis, estructura y atención a la calidad.

Ayudan a identificar riesgos y evitar errores.

Su reto suele aparecer cuando la búsqueda de precisión retrasa decisiones que necesitan asumirse con información incompleta.

La cuestión no es determinar qué estilo es mejor. La cuestión es comprender qué necesita el equipo en cada momento y cómo utilizar estas diferencias como complemento y no como fuente de conflicto.

 

Caso de uso de DISC en equipo 1: rapidez frente a precisión

Pensemos en un equipo que debe presentar una propuesta importante a dirección. El plazo es ajustado.

• Una persona considera que ya dispone de información suficiente para tomar una decisión y avanzar.
• Otra cree que todavía existen aspectos relevantes que conviene revisar.

La conversación empieza a tensarse.

• Una interpreta que la otra bloquea el proyecto.
• La otra percibe que se está actuando con demasiada ligereza.

Sin embargo, cuando analizamos el conflicto desde DISC, aparece otra lectura.

• Una persona está intentando proteger la velocidad.
• La otra está intentando proteger la calidad.
• Ambas están aportando valor.

La clave no consiste en decidir quién tiene razón, sino en acordar qué información resulta imprescindible, qué riesgos son asumibles y cuándo debe cerrarse la decisión.

Caso de uso de DISC en equipo 2: quienes hablan mucho y quienes parecen no participar

Otra situación frecuente suele aparecer en reuniones.

• Algunas personas intervienen constantemente, generan ideas y reaccionan rápidamente a lo que escuchan.
• Otras participan mucho menos, su actitud es más pasiva.

Muchos responsables cometen un error habitual: interpretar que quien más habla es quien más aporta o quién más implicado está.

Pero la realidad suele ser más compleja: algunas personas necesitan recibir la información con antelación, disponer de tiempo para reflexionar o encontrar espacios más seguros para expresar sus puntos de vista.

Pequeños ajustes pueden marcar una diferencia importante:

• Compartir previamente los temas relevantes.
• Reservar momentos específicos para recoger opiniones.
• Solicitar aportaciones por escrito después de la reunión.

No se trata de que todas las personas participen de la misma manera, sino de que todas tengan posibilidades reales de contribuir.

Cinco formas de utilizar DISC para mejorar la colaboración

Hablar de diferencias sin personalizarlas

Resulta más útil hablar de necesidades y preferencias que de características personales o etiquetas.

Adaptar la comunicación

No todas las personas necesitan el mismo nivel de detalle, contexto o reflexión para comprender un mensaje.

Aprovechar fortalezas diferentes

La diversidad de perfiles amplía la capacidad de respuesta de un equipo.

Comprender qué intenta proteger cada persona

Rapidez, seguridad, participación, reconocimiento, estabilidad o precisión suelen estar detrás de muchas tensiones.

Traducir el conocimiento en acuerdos concretos

DISC genera valor cuando modifica comportamientos, no cuando se queda en un informe o en una conversación teórica.

Para terminar

Las diferencias entre personas no son necesariamente un problema. De hecho, muchos equipos obtienen sus mejores resultados precisamente gracias a la combinación de perspectivas distintas.

El reto aparece cuando interpretamos esas diferencias como defectos personales en lugar de comprender qué aporta cada persona y qué necesita para colaborar mejor.

DISC no sustituye el liderazgo, la confianza ni las conversaciones necesarias para construir un buen equipo.

Pero puede ayudar a desarrollar algo especialmente valioso: un lenguaje compartido para comprender comportamientos, reducir juicios y colaborar de forma más consciente y eficaz.